传统运营商的“云”端漫步

王腾   2016-05-08 03:39:17


文 本刊记者 王腾
 
作为国内首家运营商级的云计算公司中国电信云计算公司有着许多天然的优势,如何充分利用自身的基础IT资源优势,将其通过云的方式交付给目标客户成为中国电信业务转型的关键。

在近年来几个热门行业中,与草根崛起、江湖混战的大多数行业不同,“云”端的厮杀显得相当“高冷”,通过分析市场我们发现,三类玩家构成了云服务市场的主要力量:三大传统运营商、以阿里云为代表的互联网厂商、以华为、浪潮为代表的设备厂商。这三方都有着相当的雄厚背景和当仁不让的决心。

在三大传统运营商中,秉承“去电信化”理念的中国电信最早着眼于云计算。2012年3月,中国电信成立了国内首家运营商级的云计算公司:中国电信云计算公司(以下简称“云公司”),定位于互联网企业,业务主要集中在IDC、云和CDN三个领域,目标是成为亚太领先的云计算服务提供商,推动中国电信“新三者”战略转型。中国电信云计算公司财务总监赫晓峰告诉我们:“借助中国电信在云计算基础资源的优势,经过4年的发展,我们现在已经是一家具有IDC、云计算、CDN以及大数据业务的新兴产业公司,在云计算行业有一定影响力。”

赫晓峰所说的资源优势,也是云公司一直以来着力打造和夯实的重点,在资源分布上,云公司有8+X的资源池分布以及两个超大绿色IDC中心,其中一个是亚太最大的云计算园区,这些都是未来云计算重要基础资源。

在我国三大电信运营商中,中国电信是最早设立云计算专业公司的企业,这似乎可以从一个侧面反映其从传统电信业务向云服务供应商转型的决心。结合自身电信服务提供商的业务角色,中国电信在战略规划初期就明确了私有云和公有云双线并举的企业级云计算战略。具体而言,中国电信私有云建设的目标主要是,面向内部用户优化计算资源,通过对资源的分权、分域管理和精细化运维,实现资源的统一呈现、分级调度,以及集约化管理。而在公有云领域,其相关实践则与中国电信的业务转型密切相关。

作为传统的电信运营商,如何充分利用自身的基础IT资源优势,将其通过云的方式交付给目标客户成为中国电信业务转型的关键。


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中国电信云计算财务总监赫晓峰


CFO小传>>

中国人民大学管理学博士,注册会计师。2005年11月~2006年10月 北京电信市场部;2006年11月~2012年4月  中国电信集团财务部;2012年5月至今,担任中国电信云计算公司财务总监。

一手好牌的打法

作为国内首家运营商级的云计算公司中国电信云计算公司有着许多天然的优势,赫晓峰告诉我们:“云计算业务分为IAAS、PAAS和SAAS业务,IAAS业务是整个云计算的基础,IAAS两大基础硬件资源:一是IDC,二是通信网络,这些都是其他企业做云业务绕不开的,这两大资源都掌握在运营商手里。”

在客户方面,目前云公司的相关客户基本上已经都是运营商的客户,尤其在大型政企客户方面,中国电信原有的客户关系基础很好,这为云业务的开展提供了良好的客户基础。另外,中国电信本身具有大量云计算的需求,可以说中国电信自身就是云应用的大客户之一。这些天然的优势,决定了云公司资源发展禀赋、目标客户群以及能力发展的目标。

显然,运营商的背景和天然的资源优势让云公司成为“含着金汤匙”出生的“富二代”。但正所谓“抓得一手好牌却也未必能打得赢”,面对在以往运营商占据资源优势,却没有赢得过来自市场的其他竞争对手的案例,赫晓峰表达了自己的观点:“云的产业链在逐渐竞合,产业链中每个企业正在逐步找到自己的位置,如今市场竞争已经是生态系统的竞争,中国电信也在建立自己的生态系统。此外,在整体运营方面,我们现在更倾向于将目标聚焦在客户身上,以客户为导向来设计我们的产品和服务,来提升竞争实力。”

相比于传统业务,云公司虽然未能摆脱业务的生成模式,但中国电信对全国网络管理模式的变革尝试,云公司负责全集团云计算业务的集约运营,其部分网络资源来自各省公司,减少了重复建设。此外,对于新兴业务的管理模式,云公司经过四年的发展,已经总结出了一些宝贵的经验,站在财务总监的角度,赫晓峰谈起了自己的认识:“在业务发展初期,我们不会过于强化财务管理的刚性,相反要强调财务管理的弹性;从战略眼光入手,我们不会过于关注当期的盈亏而看不到未来,现在的导向是:轻过去,重未来;此外,财务从监督角色向业务伙伴角色转换,倾向于帮助业务部门把业务问题转变成财务问题展现出来。”

避免“未老先衰”

成长之中的云公司会迎来越来越多的对手,虽然凭借强大的网络实力,盈利并不是问题,但如果以转型成效来给云公司打分的话,那现阶段似乎并不理想。据了解,云公司目前最受欢迎的业务是依托于运营商强大基础网络资源,这也使得云公司不得不成为重资产公司,而非以科技人才为生产力;云公司的销售渠道主要沿用中国电信的政企渠道,其经营模式也不得不被传统模式绑架。想要有所突破,并非易事。

云公司相对于中国电信的传统业务来讲绝对算得上新潮,2012年赫晓峰看准了这样一个机会,通过内部竞聘成为云公司的财务总监,对于加入一个新的公司,赫晓峰有着详尽的工作计划和步骤,赫晓峰说:“作为财务总监,工作重点首先是协助战略落地,研究资源如何配置,包括投资结构和成本结构以及确保战略的执行;此外,我还要研究新兴业务的商业模式和盈利模式以及如何评价业务发展模型,比如在电商平台和CDN端;在此基础上,我会深入关注业务流程,提高资源使用效率,防范财务风险。”

虽然在中国电信工作多年,但面对这些具有特殊性的新业务,赫晓峰也坦言自己也经历了一段转型和学习的过程。新兴业务与传统电信业务的差别,让赫晓峰懂得必须用新业务的方式去处理企业发展问题。比如在预算方面,赫晓峰认为在制定预算的目标上,云公司和传统公司的预算有所不同,传统企业更多体现的是一种管理刚性和精细化,而新兴企业更多的体现了对资源以及回报的预测。赫晓峰说:“对于新兴的公司而言,预算的准确性并不是那么重要,它更重要体现的是一种计划性。而预算执行准确性在新兴业务发展初期也没有传统成熟公司那么重要。”

不仅仅是预算这一个方面,新老业务在盈利模式上有很大的不同,传统电信业务是用统一的标准对省公司进行评价,但是新兴业务不同于传统业务,传统评价模式不适用,赫晓峰举例道,“比如业绩评价模式,资源配置模式,人工成本的使用,这些都会影响企业新兴业务的探索,这些方面,我觉得更应该借鉴GE、IBM的转型之路,敢于创新、敢于放手,不能只是做修修补补。”

正如赫晓峰所认为的那样,新的团队需要建立一种更有执行力的文化,赫晓峰认为,随着业务的增大,企业的领导力和执行力都显得尤为重要,毕竟云计算的市场与传统通信市场是不同的,想要快速应对市场变化,从客户响应到产品开发,都需要快速高效的执行能力。“新兴公司必须要表现出很强的团队执行力,虽然公司规模已经很大了,但不能像一些大公司那样用官僚式、职能式的管理手段,新团队要强化‘以人为本’,强化结果导向。其实很多新企业,特别是在老公司内部创业,按照原有模式进行职能式分工,实际是错的,往往很难形成合力,反而未老先衰。”

企业的使命是什么、公司的客户是谁、能给客户提供什么服务、如何利用好现有电信的资源,这些都是赫晓峰经常反复会问自己的问题。“如果不能从客户和自身的特点去出发,企业的发展将受到很难找到生存之路,没有目标的胡子眉毛一把抓是不行的。”

在赫晓峰看来,一个优秀的公司必须有一支优秀的团队,而且这个团队必须摒弃一些国企环境下固有的思想,成为一只全新的有战斗力的团队,所以赫晓峰在团队培养、搭建能力平台和提升团队作战能力方面做了很多尝试。“我希望团队中的每个人都是在各自领域最优秀的。对我而言,就是我个人领导力的提升,这也是非常关键的,业务提升反而不是我这个时期最关注的。”据了解,赫晓峰所带领的财务团队连续4年在云公司被评为优秀团队。“我希望能够给团队搭建一个平台,让每个人都能找到工作的动力和发展目标,我也经常提醒他们要用市场去评价自己的能力”。


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中国电信对全国网络管理模式的变革尝试,云公司负责全集团云计算业务的集约运营,其部分网络资源来自各省公司,减少了重复建设。

划小承包

然而,摒弃由于企业规模增大所带来的效率降低,强调快速反应并不容易,像云公司这样资源和资产规模都较大的企业,如何有效管理好遍布全国的资产和资源,建立真正意义上的快速反应机制,更需要有效的手段。从财务角度去看,赫晓峰认为必须做到四点,认清公司发展目标和路径,找到新业务的评价方法,建立“以人为本”的有效机制和文化和建立以信息化一体化的资源管控模式。“所谓认清公司发展路径是为了衡量财务资源、管理体系上与企业发展目标是否相匹配。而对于新业务,财务需要寻找到新业务良性的发展模式,形成一个不断地正反馈和循环,才能不断发展壮大。”

“以人文本”的企业文化在赫晓峰看来是留住人才的最好的方法,他认为在知识密集型的年代,知识具有更高的价值,人力资源是稀缺的,往往这部分资源就不能单看成本,更重要看回报。在人才的培养和团队建设方面,不仅限于工作的时间上,工作8小时之外的延伸,都是团队建立必要条件,对于一个公司而言,绝大多数人的离开,都不是由于钱,谈的更多的是尊重和被重视,如果没有有效机制和文化,将人凝结起来,也就谈不上什么公司的团队建设。

云公司资源非常丰富,可无论是IDC、云、或者CDN以及大数据,都需要有一个关键控制点。赫晓峰告诉我们:“比如资源的使用、分配,计费、回款这些关键资源的使用是不能游离于财务管理之外,将它们形成一个有效的闭环,这样才能进行有效的评价。”但这种闭环式的财务管理在赫晓峰看来和传统意义上精益化管理依然有着明显的区别,“传统的精益管理更多是基于成熟的企业,对于新兴的企业,更多的是围绕目标如何适应不断变化的试错和尝试,找到适合企业的商业模式和盈利模式。而如果在这个基础上谈精益化化管理,则更多指的是建立以客户为中心的投入产出的分析精益化的分析模式。”

一直以来赫晓峰致力于把与盈利模式有关的关键要素量化,做出分析,比如客户投入与成本的关联性,边际成本变化的分析,这些因素量化分析更有助于去挖掘决定经营的一些关键性要素,为企业的发展提供重要的决策。

在具体实施途径上,赫晓峰在云公司内部采取一种“划小承包”的方式来激发组织个人的积极性,这也是中国电信集团这些年积极推动的管理手段,降低无效成本投入。“划小承包”实际强化结果与资源使用的关系,将团队个人回报与结果更紧密结合起来,提高成本投入与产出的关联性,尤其短期的一些成本投入,可以由团队决定短期成本支出,将团队的成本使用的节约与团队回报挂钩。赫晓峰给我们举了一个例子:“在成本使用上,小团队可以自行决定到底以什么方式去达到使用目的,比如研发项目是购买的方式,还是自研的方式,都可由小团队自行安排。划小承包的关键,一定要明确团队的输出成果以及标准是什么,其次要区分哪些成本和资源是可以用来自由支配的,防止为了短期利益,牺牲长期的目标。”当然这种“划小”的想法在整个中国电信体系中也是在不断探索和实践中。

善于学习并积极做出改变,是赫晓峰认为在新时期下一个财务总监所必备的素质,这一点在其多年的管理工作中也得到了印证。对于做过审计、咨询、市场以及财务管理工作的赫晓峰,认为并不是传统型财务,他更倾向于成为一个具有综合性、全局性眼光的财务工作者。或许,从来到云公司开始,赫晓峰就知道这是一条不那么平稳的道路,但是有着做“大财务”理念的他始终保持乐观的心态:“必须要调整心态积极迎接变化,接受新的挑战。”

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